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HR素质模型


HR 素质模型 高级人力资源管理师证书的核心体系是人力资源管理"素质模型"。该"素质模型"综合了国际 上关于人力资源管理人员素质(或称为"胜任素质")的研究成果,尤其吸收了美国公司和全美 公共管理协会的关于人力资源管理"胜任素质"的模式。虽然国际上对人力资源"素质"的研究 较多,但将人力资源"素质"予以系统化,并进行综合培训、考试和证书认证的,HR 的"素 质模型"是唯一的体系。
除了继续认可传统意义上的人事管理专家职能的重要性以外, HR"素质模型"将人力资源 管理专业人员的角色扩展为另外三种:业务伙伴、领导者和变革推动者。HR"素质模型"包 含有二十二种具体的"胜任素质",它们分别体现在优秀人力资源管理者的四种主要角色上。 换言之,优秀的人力资源管理者必须扮演四种角色:人事管理专家、业务伙伴、领导者和 变革推动者,又需要具备二十二种素质。在四种角色中,有的角色只在一种素质中体现, 有的则体现在多种素质中。有的素质同时反映在两种或三种角色中。
在 22 种素质中,人事管理专家这个角色只反映在一种素质里。虽然有许多素质到可能 适合人事管理专家这个角色,但因为多年来人事管理专家这个角色已经成为深入分析和培 训的主题,所以对该角色做了有意识的界定处理。HR 素质模型特别地将关注焦点放在另 三种正在发展成长的角色:业务伙伴、变革推动者、领导者。正是这三种角色构成了 HR 人力资源素质模型培训项目的重点。
优秀人力资源管理者的四种主要角色: 1. 人事管理专家:: 熟悉组织或企业人事管理程序,了解政府有关法规政策。该角色需具备 一种素质。 2. 业务伙伴:熟悉业务,参与制定业务计划,并参与处理问题,保证业务计划得到有效执 行。该角色需具备十二种素质。 3. 领导者:发挥影响力,协调平衡组织或企业对员工职责和贡献的要求与员工对于工薪福 利的需求的关系。该角色需具备八种素质。 4. 变革推动者:协助组织或企业管理层有效地计划和应对变革,并在人员培训和专业配备 上为变革提供有力协助。该角色需具备十四种素质。
人力资源素质模型的形成,标志着人力资源管理领域经理了一个根本性的范式变革。以 前,在企业或公立机构中,人事经理管人,业务经理管业务;人事经理对企业和机构的业 务绩效基本上不需要负责任,而在人力资源素质模型所界定的主要角色里,人事经理必须 与业务经理一起共同管理员工,并对机构或企业的业务绩效负责。这种范式的变更,加上 机构内外部所面临的新的巨大挑战,迫使人力资源管理者要接受更多、更重要的角色。
人力资源素质模型对改进人力资源管理、提高管理质量,有着重要的意义。该模型可以 成为一种工具,为招募和甄选人力资源专业人员提供帮助,为更好地设计和实施绩效考核 体系提供帮助,也可为鉴别和确定人力资源专业人员本身在培训与开发方面的需求提供帮 助。人力资源素质模型尤其可以成为培养优秀人力资源管理通才和高级人力资源管理人员 的好教材。也可以成为促进高级人力资源管理人员提高素质、增进工作胜任能力的动力。 人力资源管理专业人员通用素质模型 胜任力(competency)也称核心能力,它是一系列能够使工作成功的独特及相关行为,这 行为是由个人深层的特性(例如性格、行为、驱动力、价值观及技术)所引起。根据胜任

力的定义,我们知道:一个人的性格、能力、推动力、价值观、知识和技术等个人的深层 特性,将导致这个人的行为(这些行为是个人显示出来,但它可以被旁观者观察到),好的 行为将导致成功的工作表现。每一个职业都有它区别于其他职业的胜任力,具体到 HR, 他们的胜任力是什么呢?
培养人才
培养人才是人力资源管理人员所具备的最关键的素质之一。具体体现在,人力资源管理人 员要成为“教练员”,就必须能够制定并宣讲人力资源的政策和制度,帮助各级主管承担激 发下属潜能,培养人才和贯彻执行人力资源制度的责任;同时面向员工的时候,则成为“咨 询师”,为员工答疑解惑。
影响力
人力资源管理人员要胜任“教练员”的角色,还必须具备一定程度的影响力,就像作为人力 资源管理产品与服务的提供者 与“营销员”,同样需要具备影响力一样,这种影响力主要体 现在与员工建立彼此信任并达成共识的基础,成为员工利益的代言人;同时作为人力资源 管理领域的专家,依赖专业权威性影响与推动企业的变革,发挥人力资源管理对企业运营 实践的支持作用等方面。
人际理解力
人际理解力也是人力资源管理人员必须具备的关键素质之一。试想,如果人力资源管理人 员无法敏感地倾听与理解员工的需求,无法基于企业与员工的需要提供人力资源的产品与 服务,那么人力资源管理的价值如何体现?相应的人力资源管理所承担的一系列角色,包 括变革推动者、战略合作伙伴等,又该如何落实?影响力和培养人才的素质又该如何发挥 作用?
关系建立
关系建立更多体现在人力资源管理与企业战略及运营之间达成某种契合与一致,从而驱动 员工绩效与企业目标业绩之间实现良性循环的和谐状态,这实际上就是在素质意义上将人 力资源管理作为对企业战略合作伙伴的理解。
客户服务
客户服务素质是建立在人际理解力基础上的,具体表现在倾听并积极响应客户(包括内部 员工与外部客户)提出的问题与需求,并就此提供一系列的人力资源产品与服务,从而获 得客户的满意。
专业知识与技能
作为人力资源管理方面的专家,人力资源管理人员必须具备一定的人力资源管理类专业知 识与技能,特别是在必要时,还要掌握一套严密的人力资源管理技术与方法,从而打破任

何人都能成为人力资源管理者的观念,在一定的程度上强化专业素养对于从事人力资源管 理工作的基础与意义。
归纳思维与演绎思维
这实际上是运用人力资源管理专业知识雨季能的过程。在帮助人力资源管理人员发现问题, 找到瓶颈,总结经验与优势等方面都发挥着不可或缺的作用。
团队合作
团队从一定意义上说也可以看成一种培养与开发人才的有效方式。同时为促进人力资源管 理履行其对企业经营决策的支持,以及员工价值管理的职责,团队合作提供了沟通、分享 与支持的平台。
自控能力
当面对员工的抱怨与投诉,面对不满和企业内部各自为政的抵制情绪等时,人力资源管理 人员必须具备良好的自我控制能力,以积极的心态对待周围的人与事。
监控能力
正视问题的存在,遵循一定的规则,在必要时说“不”,告诉员工何时该做什么等等。 如何将能力模型运用于招聘面试
企业用人的第一步就是招聘,招聘就是企业通过一切可行的方法、手段和程序对应聘者进行全方位的 评估过程,其实质就是我们如何通过对应聘者的能力、技能和素质等进行最实际、最有效的评估,以依据 应聘者过去所表现出来的能力高低对绩效的影响作为判断基准,来预测应聘者在未来的表现。
从这方面考虑最有效的方法就是行为面试法,行为面试法的原则是过去的绩效能够最有效的预测一个 人的未来绩效,这就好比市场人员收集、分析市场数据来预测市场趋势一样。在进行行为面试时,我们只 需要问应聘者那些没有固定答案的问题,从而使他们能够讲述一些具体示例来证明他们才能、他们对能力 和技能的掌握程度等等。这里最关键的是依据企业已建立的能力模型来设定面试的问题提纲。下面我们以 某岗位解决问题的能力作为示例来说明如何设计一张基于能力的行为面试问题提纲。
一、建立基于关键行为的面试提纲
1、对解决问题的能力进行明确定义。即结合企业的远景、战略和岗位职能说明什么是解决问题的能 力。这里定义为公司员工运用观念、规则、工作程序方法等对客观问题进行分析并提出解决方案的能力。
2、对解决问题的能力通过资料收集、调查、访谈和专家分析与评估,以获取解决问题能力的关键行 为。通过这些过程我们达到以下解决问题能力的行为群组。
? 客观的看待事情并能广泛地定义问题; ? 能有系统地分析复杂问题并能进行推理和观察,以确定问题要因的相关性和因果关系; ? 能在制定解决方案前预先分析公司的资源环境;

? 能根据公司的规则、程序和方法,以及个人经验、专业知识等提出解决方案; ? 能以适当的方式建议公司领导进行决策。 3、设计基于解决问题能力关键行为的面试问卷提纲。通过对关键行为群组的分析,设定面试问卷提 纲如下:

? 你觉得自己善于分析问题吗?可否列举两个你以前工作上的例子来证明你的分析问题能力? ? 请告诉我们你曾分析过的一个难题及你给予的建议? ? 请告诉我们你处理复杂问题的常用方法是什么?能否举例说明? ? 当你分析复杂问题时通常采取了那些步骤? ? 如以 10 分为标准,你对自己的能力打几分?为什么? ? 你是否有过分析自己失误的经验,你如何进行补救?等等。 4、对问题提纲进行修正的补充 通过上述问题的回答,我们可以揭示应聘者有关行为方面的信息,这些信息就可以用于评估应聘者的 合作能力。但是,在具体的面试过程中,我们如何来判断应聘者叙述的真实性呢?这就要对上面的问卷提

纲进行细节上的充实——即以 5W 的工具充实上述问卷,从而把握细节,可以从下面一些能帮助我们挖掘 有关行为信息的提问。

? 你是如何处理的? ? 你成功了吗?为什么? ? 后来发生了什么? ? 你当时面临的困境是什么?你是如何处理的? ? 你在哪些方面或你怎样成功的?请谈一谈。 ? 你在哪些方面或你怎样失败的?请谈一谈。 ? 你从中学到了什么?等等。 5、设计面谈问题平分表 依据应聘者的对面试问卷的回答进行给分,在面谈时主要依据应聘者过往的经验情况、任务及行为结

果表现等进行打分。 问题代号 任务
□1 □2 □3 □4 □5 1、表示应聘者过去面临的任务不 具有困难; 2、表示应聘者过去面临的任务稍 有困难; 3、表示应聘者过去面临的任务具 有困难; 4、表示应聘者过去面临的任务非 常具有困难; 5、表示应聘者过去面临的任务极

招聘面谈者

行动

结果

□1 □2 □3 □4 □5 1、表示应聘者过去采取的行动不 具有困难; 2、表示应聘者过去采取的行动稍

□1 □2 □3 □4 □5 1、表示应聘者过去达到的结果不 具有困难度; 2、表示应聘者过去达到的结果稍

微有困难;

微具有困难度;

3、表示应聘者过去采取的行动具 3、表示应聘者过去达到的结果具

有困难;

有困难度;

4、表示应聘者过去采取的行动非 4、表示应聘者过去达到的结果非

常具有困难;

常具有困难度;

5、表示应聘者过去采取的行动极 5、表示应聘者过去达到的结果极

度具有困难;

度具有困难;

度具有困难度;

二、设计基于行为的面谈流程
面谈的主要目的是为收集相关资料,事后对资料进行评估,在实际操作中应注意收集应聘者过去工作 经验中所取得的成功及如何取得的,其具体流程如下:
1、招聘面谈者的训练 针对招聘面谈者进行说明,面试问题的挑选应该从设计的有关问题群组中进行挑选,然后对招聘面试 者进行模拟训练,以掌握相关的方式和方法。 2、招聘面谈 向面试者进行大致说明面谈时间安排,建立融洽的沟通前的场景,进行行为面谈,清晰记录应聘者对 相关问题的问答,解释此岗位的工作和组织概况,结束面谈。 3、面谈评估 针对每一问题对应聘者的回答进行评分和计算,最后得出应聘者的总体评估程度以决定是否录用。
建立以能力素质模型为核心的人力资源管理系统体系

PMG 公司是一家大型的企业集团,由于市场环境的变化,近期公司的业务范围和下属企 业进行了较大规模的调整。但是负责集团人力资源管理的吴总发现,在人员的调配和使用 过程中,取乏一些非常明确可靠的依据,基本上是依靠高层管理者的一些经验和印象。如 何找到适合某工作岗位的人员,以保证其能胜任工作,并使得今后的 HR 工作更加科学有 效地开展?这时,有人向他提出了能力素质模型工具。那么,能力素质模型是什么?它能 为企业解决哪些问题?

能力素质模型的定义

能力素质模型(Competence model)就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需 要具备的知识、技巧、品质和工作能力,通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的 描述,确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。这些行为和技能必须是可 衡量、可观察、可指导的,并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。

能力素质模型通常包括三类能力:通用能力、可转移的能力、独特的能力。通用能力 是指适用于公司全体员工的工作胜任能力,它是公司企业文化的表现,是公司内对员工行 为的要求,体现公司公认的行为方式;可转移的能力是指在企业内多个角色都需要的技巧 和能力,但重要程度和精通程度有所不同;独特的能力指某个特定角色和工作所需要的特 殊的技能,通常情况下,独特的能力大多是针对岗位来设定的。

一般来说,不是所有的企业都适用能力素质模型这种管理模式,目前是国内外的大型 企业和一些集团企业在应用。国内有海尔、联想、华为、中兴通讯等等将人力资源管理重 点放在这项工作上。当然,也不是只有大型企业可以用这个模型。此外,技术型、创新型 的企业或企业当中技术含量高的部门更适合这一管理模式,而劳动密集型企业则不宜引用 这种管理模式。

建立和实施能力素质模型的目的
建立和发展企业内部员工的核心能力体系,其最终目的是为了支持企业的经营发展需 要。
在企业内部建立和发展能力素质模型是为了帮助企业找到合适的人员来完成其经营目 标,与此同时,内部人员也得到个人相关的能力发展和培养。人员的能力支持企业的经营 ,企业的经营要求人员不断成长。两者相辅相成,不断更新。而企业的经营发展目标,无 论是短期的还是长期的目标,始终是企业内部进行人员能力体系发展的指导原则。
在建立能力素质模型时,必须首先了解整个企业的中长期经营目标和经营策略,从中 我们可以分析整个企业的关键竞争优势,即:企业在哪些方面的核心竞争能力最终能够支 持企业的市场地位。企业的关键能力要靠内部的人员来达到,这就是企业对内部人员的整 体要求:什么样的人员能够在企业内生存和发展,并且能够支持企业的生存和发展。
因此,找到对经营结果最有帮助的行为和能力,了解如何有计划地建立和培养这样的 能力,才能建立能力素质模型。
能力素质模型的作用
以能力素质模型为核心构建的人力资源管理体系,成为企业人力资源管理各项活动的 基础。
从企业角度来看,能力素质模型是推进企业核心能力的构建和进行组织变革、建立高 绩效文化的有效推进器;有利于企业进行人力资源盘点,明晰目前能力储备与未来要求之 间的差距;建立了一套标杆参照体系,帮助企业更好地选拔、培养、激励那些能为企业核 心竞争优势构建作出贡献的员工;可以更加有效地组合人才,以实现企业的经营目标;便 于企业集中优势资源用于最急需或对经营影响重大的能力培训和发展;建立了能力发展阶 梯;便于企业内部人员的横向调动和发展,可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。
从员工角度来看,能力素质模型为员工指明了努力的方向,使员工明白他们的做事方 法与他们的做事内容同样重要;鼓励针对个人的技能增长进行激励,可以帮助员工更好地 提高个人绩效;了解并实践与企业经营战略相一致的人力资源管理体系。
能力素质模型的特征
首先,具有行业特色。它反映的是某类行业内对人员的整体素质要求,包括知识和技 能的范围,对所服务客户的认识程度等。
其次,具有企业特色。它反映的是单个企业对特定人员的要求,并且细化到行为方式 的程度,即使是处于同一行业的两个企业,由于企业文化、经营目标、经营策略的差异, 纵然企业在人员要求的能力条目上完全相同,也很少有两个企业的能力素质的行为方式要 求是完全一致的。

最后,具有阶段性。能力素质模型的行为模式由于与企业经营相联系,因而具有阶段 性。在企业的特定时期内,某项胜任能力,甚至是某一组能力是至关重要的,而在另一个 阶段,由于企业的经营目标或经营策略发生变化,能力模型素质就会定期随之更新和改变 。
建立能力素质模型的步骤
1、明确目标,定义标准 明确当前企业高层领导关注的焦点和人力资源管理的核心问题,以及企业期望的最终 结果是什么。同时,对企业目前的业务和行业特点进行深入分析,明晰企业发展战略、业 务策略、企业文化、核心价值观以及员工的理解和认可状况,使得工作的重点能够放在核 心能力和和关键行为上,确定适合企业的能力素质模型。
在此基础上,采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求,提炼出鉴别优秀 的员工与工作一般的员工的标准。企业应充分考虑自身的规模、目标、资源等条件,选择 合适的绩效标准定义方法。
2、选取样本进行分析 根据岗位的具体要求,在从事该岗位工作的员工中,分别从高绩效和绩效普通的员工 中随机抽取一定数量的员工进行分析研究。分析方法可以综合运用行为事件访谈法、专家 小组讨论法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和实地观察法等获取样本有关 能力素质特征数据。
3、建立能力素质模型 通过各种方法分析的
破解我国企业胜任素质模型应用难题
胜任素质模型开发与应用是当前人力资源管理领域中的热点问题。
然而,这项舶来技术,如何才能操作好?
根据笔者对我国企业胜任素质模型应用实践的观察,当前比较突出的问题在两个方面 :
问题一 胜任素质模型质量不高
衡量胜任素质模型的标准,在于是否客观、完整和准确地反映了职位所需要的任职资 格,尤其是潜质方面的任职资格,而我国企业目前所开发的胜任素质模型,普遍达不到这 样的要求。
问题原因
1.技术复杂、难以掌握

自从胜任素质模型技术产生以来,确定职位所需要的胜任素质的方法,一直以行为事 件法为主,而获取行为事件的方法又以行为事件访谈法为主。所谓行为事件访谈法虽然有 一套成型的操作流程,但操作上仍比较复杂,并且经常要依靠主观判断,故其质量仍然在 很大程度上依赖于操作者的经验和阅历。由于这样的困难,即使是在国外,大多数企业也 主要依靠外部咨询公司来进行胜任素质模型的开发。而在国内至今还没有一本完全本土化 的胜任素质模型开发指导书籍。
2.语言和文化方面的障碍
当今的企业在开发胜任素质模型时,往往要借助于胜任素质词典和一般胜任素质模型 等工具。然而,现有的胜任素质词典和一般胜任素质模型均是在西方文化环境下编制的。 其应用的语言和概念体系,都渗透着西方文化的影响。我国企业应用这样的工具进行胜任 素质开发,不可避免地会使开发出的胜任素质模型在内容上带有西方色彩,在语言上带有 比较强的翻译痕迹,从而妨碍管理者的理解和应用。
问题对策
为克服胜任素质模型开发方面的困难,企业可采取以下对策:
1.从关键职位入手,采取循序渐进的开发策略。在没有熟练地掌握胜任素质模型开发 技巧之前,切忌盲目铺摊子,进行全面的胜任素质模型开发。最好先选择一些关键职位作 为突破口,待积累了一定经验后再全面铺开。从关键职位入手,不仅可以节约成本,规避 风险,而且可以使人力资源管理部门的人员避免因失误而处于被动的位置。
所谓关键职位,有两个标准:一是该职位目前的绩效比较差;二是该职位的绩效已经 制约了企业整体绩效的提升。
2.选择确有实力和经验的咨询公司。企业在初次开发胜任素质模型时,一般要借助外 部咨询公司的支持。由于胜任素质模型是一项新技术,国内在该项技术的应用方面真正有 经验的咨询公司和专业人员并不多,而巨大的市场却诱使许多咨询公司采取 “不管能不能 做,先接下来再说”的策略。企业要分辨一家咨询公司是否确有经验,最简单有效的办法, 就是要求其提供以往的客户名单,并进行函调或电话调查。
3.采用 360 度行为事件访谈法。访谈所采集事件的客观性、相关性和完整性,决定着 胜任素质模型提炼的质量。我国的不少企业中,人脉关系复杂,内部矛盾盘根错节。在这 样的环境下,如果仅仅是访谈职位的在职员工,往往难以得到符合质量要求的行为事件。 因此,建议就某些事件,同时访谈在职员工的上级、下级,以及内部或外部客户,以便获 得质量更高的行为事件。
4.企业管理者亲自参与胜任素质提炼工作。很多企业认为:既然花钱聘请了咨询公司 ,就应该把开发工作交给咨询人员,自己再花费力气,岂不是冤枉。这种观点具有误导性 。在胜任素质模型开发中,企业管理人员和咨询公司各自有其不可替代的作用。咨询公司 主要是提供技术支持,而在一些关键判断上,企业管理人员的作用是不可替代的。最需要

管理者参与的环节,就是胜任素质的提炼。基于同一个事件,咨询公司与企业管理者所提 炼出的胜任素质,可能相差甚远。其原因在于:咨询人员往往缺少企业的背景知识,从而 在判断上出现偏差。因此,提炼工作必须由企业管理人员完成。此外,胜任素质模型的真 正使用者是企业管理人员,亲自参与提炼工作,有助于企业管理人员准确把握各项胜任素 质的含义。
5.结合胜任素质模型的开发进行人力资源和管理诊断。胜任素质模型开发要求进行广 泛的行为事件采集,在此过程中,管理者能够捕捉到许多以往被隐藏和忽视的重要信息。 借助这些信息进行人力资源和管理诊断,可以算是胜任素质模型开发过程的一项副产品。
问题二 胜任素质模型难以发挥作用
胜任素质模型是人力资源管理中的一项辅助性工具,其本身不可能独立地发挥作用, 只有融入到人员选拔、培训、绩效管理等工作中,其价值才能得到体现。从目前中国企业 现状看,即使已经开发的胜任素质模型的作用发挥也不充分。例如:一家企业投入上百万 元咨询费请咨询公司帮助开发了完整的胜任素质模型体系,却不知道怎么用,只好让它躺 在纸上睡觉。
问题原因
1.对胜任素质模型的应用价值认识不清
胜任素质模型对各项人力资源管理活动究竟有什么作用,这些作用的发挥需要什么条 件?这是应用胜任素质模型首先要解决的认识问题。目前来看,我国企业的人力资源管理 人员在这方面的理解普遍非常模糊。
2.人力资源管理措施不配套
胜任素质模型要发挥作用,需要其它人力资源管理的配套措施支持,其中最重要的, 就是绩效管理体系。如果说一个先进的人力资源管理系统是一部汽车的话,绩效管理体系 和胜任素质模型体系就像这部汽车的前后轮。缺少了哪一个,整部汽车都无法运动。两者 的这种密切关系体现在多个方面和多个层次上:
胜任素质模型的开发阶段,需要选取不同绩效等级的员工群体作为行为事件访谈的对 象。这就要求企业有绩效管理体系作为基础。
胜任素质模型要应用于培训中,首先必须找到最急需的培训对象。要找到这样的岗位 ,企业同样必须拥有较为完备的绩效管理体系。
胜任素质模型中的胜任素质,经常被还原为进行绩效考核的行为性指标。应用行为性 指标,也要求企业拥有比较完备的结果导向的绩效管理体系做基础。
问题对策

为克服胜任素质模型使用方面的困难,企业可采取以下对策:
1.加强培训,进一步了解胜任素质模型的各项作用。目前国内关于胜任素质模型应用 方面比较好的指导书籍,包括:《胜任:员工胜任能力模型应用手册》(安托尼特和里查兹 著,北京大学出版社出版)、《才能评鉴法——建立卓越的绩效模式》(莱尔·斯宾赛和赛格· 斯宾赛著,汕头大学出版社出版)、《高效:世界知名企业提升绩效的整体方案》(理查德 和彼得著,人民邮电出版社出版)。企业也可以邀请一些有经验的高校、咨询公司的专业人 员提供培训。
2.建立健全企业的人力资源管理配套体系,尤其是绩效管理体系。一个与胜任素质模 型配套的绩效管理体系,必须符合特定的要求,其中最重要的是:
必须主要针对履行岗位职责和执行岗位任务所取得的成果进行绩效评价。胜任素质模 型所反映的素质,实质上是员工的一种行为特征;这种行为特征与成果绩效进行对照,就 能够相互佐证和支持。例如:可以发现哪些行为特征对成果绩效是有帮助的,也可以发现 是哪些行为特征导致成果绩效不佳。
必须包含绩效分析过程。只有基于绩效分析,才能找出好的成果绩效与哪些胜任素质 相关,不良的成果是由于哪些胜任素质的缺陷。也只有在这个基础上,才能建立胜任素质 模型,以及开展针对胜任素质的培训。
胜任素质模型的边界
用人之难在于识别潜质
X 公司是国内一家著名的管理咨询公司。2003 年前后,公司业务发展迅速,以至于人 力资源短缺。在与一个客户企业签订了提供战略咨询的合同后,公司却派不出合适的项目 经理人选。人力资源部遂进行了对外招聘,老板最终在众多的候选人中选择了 L 先生。
L 先生之所以能入选,主要是因为他具备以下条件:
1.清华大学管理学博士
2.曾经撰写过企业战略方面的专著
3.曾担任某高校副教授
4.曾担任某企业的副总经理
X 公司老板对 L 先生的条件非常满意,因此,只经过简单的面试,L 先生便走马上任 了。然而,L 先生却很快做出了一连串让老板感到吃惊的事:到任后的第二天,L 先生没 有联系客户,也没有带领项目组成员进行讨论,而是独自一人去参观了当地的一家文物古 玩市场;其后,L 先生便经常去当地的一家网吧上网聊天,甚至还在当地约会网友;在此

期间,项目的进展出现了问题,但 L 先生似乎并不着急,也没有采取什么有效的措施来改 善状况。
上述案例所反映的情况,在当今的中国企业中是非常普遍的:在根据一系列看似非常 有说服力的条件选拔了一位员工之后,管理者很快就发现该员工的表现与自己的期待大相 径庭。
这些企业所依赖的选择标准存在什么问题呢?麦克伯公司的素质结构为我们提供了答 案。
按照麦克伯公司的观点,人的素质由两大部分构成:表层素质和潜质。所谓表层素质 是指比较容易识别的素质,包括:知识和技能等;所谓潜质则是指比较难以识别的素质, 主要包括:人的动机、特质和自我意识等。麦克伯公司认为:表层素质、潜质与工作绩效 之间遵循着以下关系:
1. 从事每项工作,都需要具备相应的表层素质和潜质。
2. 对于做好一项工作而言,潜质比表层素质更加重要。具备表层素质的人,能成为合 格者;而具备潜质的人,则能够成为绩效优异者。
3. 表层素质是易于学习和培养的,而潜质是很难通过培训获得的。
基于潜质和表层素质的关系,在人员招聘中,就不仅要应用知识、技能等表层素质方 面的标准,更要建立和应用潜质方面的标准。案例中的咨询公司存在的问题,恰恰在于只 评价了候选人的表层素质,而忽略了其潜质。
认识到潜质的重要性是一回事,能够观察和评价潜质则是另外一回事。在现实中,也 有不少企业并非不重视潜质,而是苦于找不到识别潜质的有效方法。事实上,识别潜质是 困扰古今管理者的历史性难题。“知人知面不知心”、“盖棺定论”等成语,都从一定侧面折射 出识别潜质的难度。以往,人们也尝试很多方法来识别潜质,早期的如:相面、看手相、 验血型等,近现代则普遍应用性格测试等方法,像卡特尔 16PF 等,至今仍为不少企业所 使用。不少管理者还发明了自己个性化的方法,如:有一位民营企业的老板,在录用高级 管理人员之前,必须对候选人进行家访,目的则是考察其是否诚信。然而,在胜任素质模 型方法诞生之前,人们所采用的识别潜质的方法,要么效率太低,要么成本太高,均难以 大范围推广。
立足潜质的胜任素质模型
胜任素质模型方法的出现,给人们识别潜质、根据潜质选人用人带来了革命性的变化 。此种方法肇始于麦克伯公司的创始人麦克莱兰协助美国国务院甄选驻外服务和信息官员( 简称 FISO)的过程。

所谓胜任素质模型,就是将通过行为事件法提炼出的从事某个职位的优秀人员所需要 的一组潜质集中在一起,并按照重要性进行排序,最终形成的书面文件。为了统一各种潜 质的名称,避免不必要的混乱,麦克伯公司还开发了胜任素质词典,其要旨在于对同一项 胜任素质,采取统一的定义。
胜任素质模型出现后,最初只是被应用于人员招聘和选拔中,但很快就被用于支持培 训、绩效管理和薪酬设计等,并大大改进了这些人力资源管理活动的效果。人力资源管理 专家普遍承认:胜任素质模型是人力资源管理中的一个大创意。
20 世纪 80 年代至今,胜任素质模型在西方企业中得到普遍使用。我们熟悉的微软、 宝洁等公司,都开发了本企业的胜任素质模型体系,作为支持其整个人力资源管理体系的 基础。
胜任素质模型的边界
像任何一种科学方法一样,胜任素质模型只能在一定的条件和范围内应用。超出了这 个范围,胜任素质模型就不再有效,甚至会造成危害。因此,了解胜任素质模型的有效边 界,对于任何一个试图引入或正在应用胜任素质模型方法的企业,都是十分重要的。
胜任素质模型的有效边界,主要体现在以下三个方面:
1. 潜质比知识技能对创造绩效更加重要。
胜任素质模型主要反映的是潜质,而并没有涵盖创造绩效所需要的全部素质,像工作 所需要的知识、技能和智力等,在一般的胜任素质模型中都没有反映,或反映得很不充分 。因此,只有在潜质确实比知识、技术,乃至智力更加重要的时候,根据胜任素质模型进 行人员选拔和进行其它人力资源管理工作才是合理和有效的。应该承认:对于绝大多数职 位,尤其是管理岗位、销售岗位等,潜质比知识、技术,乃至智力更加重要,都是成立的 。但另一方面,我们必须承认:对于不同的职位而言,素质的不同构成部分的重要性是不 同的;对于某些职位而言,知识、技能和智力很有可能比潜质更加重要。例如:对软件开 发人员就是如此。如果对于一个职位的绩效来说,知识、技能和智力的作用超过潜质的作 用,则胜任素质模型就不应当作为人员选拔和其它人力资源管理活动的主要依据。
2. 需要选拔优秀员工,而不仅是合格员工
一般情况下,企业需要的都是能够创造优良绩效的员工。为实现此目的,胜任素质模 型是非常有用的。但在个别情况下,企业也可能宁愿需要一个现在就合格的员工,而不是 需要一个将来能创造优良绩效的员工。例如:对于初创期的企业、缺少人才储备的企业, 很可能就是这样。对于处在这种情况下的企业,胜任素质模型就显得意义不大。
3. 企业具备良好的专业知识和技术培训体系

一个企业具备良好的专业知识和技术的培训体系,就能够主要依靠潜质,也就是胜任 素质模型来选拔和管理人员。例如:宝洁公司在人员招聘中高度依赖于胜任素质模型,其 外部招聘基本上只面对没有经验的应届大学毕业生,而排斥有工作经验的人员。宝洁公司 能够这样做主要的原因就是因为该公司具有雄厚的知识和技能培训体系。相反,一个没有 良好的专业知识和技术培训体系的企业,在人员选拔中,则需要更加注意候选人的专业知 识和技术,而不是单纯依赖胜任素质模型的要求进行人员招聘。
人才素质模型和面试评估要点设计—招聘体系建设的基础
人力资源是企业最重要的资源,一个企业如果能适时、适质、适量的获得所需要的人才, 并使其在合适的岗位上创造良好绩效,就能在竞争激烈的环境中立于不败之地。而一个人 能否为企业创造高绩效,归根究底是由其具备的素质所决定的。
如何通过面试有效地判断和识别应聘者的素质,一直是企业人才招聘工作中的重点和 难点。要建立完善的招聘体系,首先要建立适合企业自身特点和企业经营战略的人才素质 模型,并设计出能准确判断和识别人才素质的评估要点。
一、 什么是素质——素质与素质层级
所谓素质,是指决定一个人行为习惯和思维方式的内在特质,从广义上还可包括技能 和知识。素质是一个人能做什么(技能、知识)、想做什么(角色定位、自我认知)和会 怎么做(价值观、品质、动机)的内在特质的组合。
一个人的素质就好比一座冰山,技能和知识只是露在水面上冰山的一小部分,他的自 我认知、动机、个人品质以及价值观这些东西,都潜藏在水面以下,很难判断和识别。

招聘人才时,不能仅局限于对技能和知识的考察,而应从应聘者的求职动机、个人品质 、价值观、自我认知和角色定位等方面进行综合考虑。如果没有良好的求职动机、品质、 价值观等相关素质的支撑,能力越强、知识越全面,对企业的负面影响会越大。根据冰山 模型,素质可以概括为以下 7 个层级:
二、 建立素质模型 不同企业由于所从事的行业、特定的发展时期、业务重点、经 营战略等的差异,对人才素质的要求是不同的。在同一个企业里,不同的职务、不同的岗 位对人才素质也有不同的要求。如微软、IBM、联想等国内外知名公司,虽然同为 IT 企业 ,但对人才的素质要求却有不同的标准:

那么,如何才能确定哪些适合企业自身特点并能给企业创造高绩效的素质特征呢?一种 常见的方法是建立素质模型(见下图):
素质模型最终应该得到以下三个结果:被分析的职位应该哪几种素质要求,同一职位 对不同素质之间的重要程度,不同职位对同一种素质要求的重要程度。

再如某公司对市场人员和技术人员素质重要程度的排序:
通过素质模型的建立,就能确定各级管理人员、各类专业人员的素质特征、高绩效人 才的素质特征,从而为人才招聘提供了较为客观的标准。
三、 素质评估要点设计 建立了各类职位的素质模型后,我们就可以根据不同职位对人才素质的不同要求,设计 相应的面试评估要点。在招聘工作中,对于应聘者的素质评估主要有书面测评和面试两种 方式,书面测评比较适用于对一些基本技能或知识的测评。但对于一些专业人员或管理者 应具备的素质,如反应能力、思维能力、学习能力、团队精神、组织协调能力、责任心等 ,书面测评是很难得出有效结果的,主要还得依赖面试手段。面试评估要点设计主要指面 试提问和判断要点的设计,通过提问和判断要点的设计,建立面试题板,从而将由原来发 散式、随机式的提问向逻辑化、规范化转变,提高面试的效率和质量。以下是部分素质的 面试评估要点: 思维能力:提问(例):能否简单总结一下毕业以来的工作感受。谈谈 你在开发某产品上的思路。请举例说明你所解决的最复杂的一个技术难题的过程。判断要 点:思路是否清晰,是否能抓住问题的本质,是否言简意赅,表达逻辑性强不强,分析是 否准确等顾客服务意识:提问(例):请举例说明您是如何处理顾客的抱怨的;你是如何 看待客户的过分要求的,你会怎么处理的,请举例说明。在与他人或客户交往的过程中, 你有否做过让他未预料到的事情。判断要点:能否设身处地为顾客着想、行事;对客户需 求关注程度如何,对顾客抱怨的处理技巧等心理承受能力:提问(例):“你以前工作中有 没有受到不公正待遇,你是如何处理的?”“你觉得在工作中最大的压力是什么,你是如何 面对的?”“如果这次面试你被拒绝,你会怎样做?” 判断要点:心态是否理智、是否恰当地 处理来自内、外部的压力,是否情绪化等。



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