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谈公司管理的自我评价


谈公司管理的自我评价
随着这近几个月的公司工资核算的调整及管理体制变 化进程,我们在多次的开会和交谈中渗透讲述,但由于没能 总结清楚,使好多思想和执行办法没能清楚表达,造成大多 数人员都没有清楚理解。
当我们明白了如果想推动一根绳子,这几乎是不可能 的,但把绳子拉起来再移动它却是轻而易举。过去我们推同 事们总是推不了多远,就是这个原因吧,现在我们决定了拉 的办法,就是目标管理。在我们看来它的本质可以用这个公 式表示:目标管理=好目标*正当的激励,看似简单,但很难 加以阐明。因为应各部门各岗位不同,好的目标很难找到, 目标本意可能是可实现的工作结果。在我们看来,目标实际 上就是要解决的问题,我们要的好的目标必须要以问题为向 导。
所谓“问题”,我们有很多种。首先是“看得见的问题”, 比如,货不能及时送出;库存积压品越来越多;客户抱怨等, 这些问题谁都看得见。一般来讲,这类问题是很明确的,只 要把脱离常规的现象当作问题处理就是。因为能看得到,所 以作为问题的层次很低,可以说是“不是问题的问题”,只 要负责人按流程安排协调都能解决。比“看得见的问题”高 一层次的问题就是“待发掘的问题”,例如已采取某种措施, 客户还在流失;又如大家都在全力工作,而效率却未见提高, 为什么?未知何故。如果光用眼睛去“看”,而不用眼力去 “观察”的话是无法洞悉的。就是我们所说的要提高鉴赏力,

了解真相,把握症结。再高一层次的问题就是“需要创造的 问题”,所谓创造性的问题,就是目前虽不成问题,但在未 来可能成为问题,觉得不能长此下去,必须趁早采取某种措 施。
我们从整体到局部由“看得见问题”到“待发掘的问题”, 再由“待发掘的问题”到“创造的问题”,必须深入发掘。 真正的掌握问题所在,我们方可将它列为目标。这种目标才 能算好目标,才是问题导向的目标,这样各组长业务负责们 就不再漫无目标了。
如果我们掌握了真正的问题,列为了目标,那就要更进 一步把目标具体化,目标的具体化就是决定“从何项做起”, “做多少”,“如何做”及“何时以前做好”等这些问题。目 标具体后,才容易确认结果。
“从何项做起”就是说目标的数目不少。“从何项做起” 是“什么都做”的相对词。我们在做目标计划时通常是这也 要那也要,几乎想把所有经办的工作统统罗列。在工作的过 程中我们必须依工作的轻重缓急、重要性依次选定为目标。 如物流有多种问题我们先把送货选定为目标。这样我们把目 标要先重点化,就是从很多目标中选出觉得重要的业务,重 点以外的工作是否就可以不重视?其实所谓重点以外的工 作,大都属于例行的工作。当然例行工作也不可忽略,只是 我们没把它们设为目标考核而已。不把例行的工作设定为目 标,才是目标重点化的关键所在。
“做多少”就是说目标的量的问题,“做多少”是“尽

量做”的相对词。这一点我们内部是到处都是,客服要改善 服务提高质量;门市店面要打造一二流的装机店面等,都说 的是“尽量做”。这样把抽象化的问题当作目标时,我们要 思量“为实现此目标,应该做些什么事”,这便是如何具体 化的办法,把期望如何转换成定量的目标从而可以进行度量 和评价,才可以。
“如何做”就是达成目标的方案。“如何做”是“设法 做”的相对词。方案就是我们说的最有价值的东西,决定方 案比找问题设定目标还要困难。因为决定方案必须要有创意 和策略才可以。无论要达成什么目标,都要有可更改变化的 方案,或者说要有两种以上的方案。每种问题都可以用几种 手段来达成,也就是我们说的有一万个问题就有两万个方法 解决,方法总比问题多,实际找问题设定目标就是指望探索 方案,所以说没有方案的目标不是目标。
“在何时以前完成”就是达成目标的时间问题,所谓“在 何时以前完成”是“尽快完成”的相对词。我们经常过问某 事怎样了,请尽快完成。“请赶快做”这句话,不只是在表 明时间急迫,而且默认没有进度表。所谓进度表,是对于将 来工作预订计划的时间表。必须明白什么时候开始,什么时 候结束,所以说,工作越复杂越需要时限来加以控制。
在设定追求达成目标的过程中,我们发现目标是以个人 为设定单位的。我们各小组中尽可能对每一个人设定公平、 平等的个人考核目标,接下来我们可否在个人目标考核不断 完善的情况下,加强小组目标及共同目标的建立。如本次端

午节促销属于一个团队目标的问题,如果为了达成这个目 标,需要各小组的协助配合,这就成了共同目标,应由各小 组协调来设定目标,上层必须在事前协调,以减少做事时的 冲突、断层等问题。
对于我们设立的组长、店长、经理、层次化级别,由以 前的因人设岗转变为以岗找人,可能现负责人不能完全胜 任,但要建制完善。对于组长、店长、经理,第一要有业务 目标,要有达成业绩的责任;第二要有培植员工的责任。现 差不多以有关业绩责任方面者居多,属于培养责任方面的却 寥寥无几;第三要让每个人有自我启发目标,也就是我们所 说的要有批评与自我批评,以便能和工作有直接关系的能力 开发为中心,以工作上附带有关连的事物为重点,自我启发 成长。要有业绩的责任,要有培植员工的责任,要能自我启 发,我们认为首先要正直,其次要有智慧,还要成熟。试想 一个不正直的人会有业绩的责任感、培养人员的责任感吗? 一个不能和比自己优秀的人共事能培养他人吗?一个不能 领导比自己优秀的人能培养出优秀人员吗(这就是智慧)? 一个不成熟的人还能启发自己吗?所以我们说不正直而邪 歪的人就不要做组长的岗位。
有了管理层,大凡工作可分为维持性的、改善性的及革 新性的三种。不管是哪一个职位都应该包括这三种工作。通 常认为基层人员以维持性的工作居多,中层人员以改善性的 工作居多,而高层人员以革新性的工作居多。
综上所述,那我们每个人必须建立以问题为导向的目标

意识。 做何事——要解决的问题,也就是目标(做什么) 从何项做起——重点化(入手点) 做多少——达成的基准(目标量化) 如何做——行动方案(最有价值的是方法策略) 时限——进度(决不是说说而已,只是时间问题) 与何人做——关联部门(寻求资源) 过程——达成目标期间的追踪(跟进、跟进再跟进) 结果如何——成果考核(成绩是总结出来的)



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