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有限责任公司绩效考核实施方案(WORD17页)


绩效考核实施方案
一、目的 对员工业绩进行有效评价,逐步完善企业用人机制和薪酬分配机制,确保公司年度目标的顺利完成,持续不断的提升企 业核心竞争力。
二、原则

有利于实现 2005 年 TDI 公司生产经营和项目建设的目标, 在 2004 年绩效考核方案和考核标准的基础上持续完善、 改进 和提高。 三、适用范围 TDI 公司内部各二级单位及全体员工 四、考核期限 2005 年 1 月 1 日—2005 年 12 月 31 日 五、考核标准的制定 根据集团公司对我公司 2005 年的《资产经营合同》所确定的考核指标,结合 2005 年公司生产经营和项目建设的实际情

况,将 2005 年的绩效考核分为四个阶段,即: ● 停车改造前正常生产经营阶段。 ● 项目建设阶段。 ● 试生产阶段。 ● 生产稳定阶段(开车后达到生产稳定,主装置运转率≥90%)与达标达产以后正常生产经营阶段。 四个阶段采用不同的考核标准,本方案适用于停车改造前正常生产经营阶段和生产稳定阶段(开车后达到生产稳定,主 装置运转率≥90%)与达标达产以后正常生产经营阶段,该方案可根据实际情况进行适当的修改。

5.1 停车改造前和生产稳定阶段与达标达产后正常生产经营阶段考核标准的制定 根据我公司确定的总目标,按照各二级单位的职能分配对目标进行分解,建立起以利润为中心的公司目标体系(见 2005 年 TDI 公司目标分解体系图) ,形成各二级单位的目标。在以 2004 年度目标的完成情况和考核数据为依据的基础上,本着立 足现实、着眼需要、瞄准标杆、实事求是、绩效超越的原则,制订 2005 年的绩效目标考核标准。同时进一步完善工作考核 标准,加强对日常工作过程的管理和考核,以全面反映员工绩效。

按照公司目标的分解,各二级单位制定本单位的关键绩效目标与公司进行沟通,最终形成 3—6 个关键绩效目标,同时 确定应达到的基准值(一般以 2004 年所实现目标值的平均值为依据确定。 )与绩效提升目标值(指在基准值的基础上再提高 的期望值。 ) 。
各专业管理部室根据本单位承担的职责,制定本单位的责任目标和工作考核标准。对于本部门职责管理权限范围内的适用于对公司其他单位考核的部分, 由各专业管理部室制订专业检查考核标准,经主管副总经理审核并经公司绩效考评委员会批准后作为公司通用考核标准部分。

工艺车间和辅助车间应按照各专业管理部室的要求,制订自己的责任目标和工作考核标准。由各专业管理部室按专业审 核后,报主管副总经理审核。 各二级单位制订的考核标准经公司绩效考评委员会批准后执行。 5.2 项目建设阶段和试生产阶段考核标准的制定 本着突出重点、重点激励,确保扩产一次成功的原则,公司根据项目建设和试生产、达标达产的实际进度,结合项目建 设的实际困难因素制定项目建设阶段及试生产阶段考核标准对二级单位进行考核,详见《 “2 扩 3”绩效考核实施方案》 。 六、考核方法和考核结果的计算 6.1 考核方法 车间关键绩效目标的考核由各专业管理部室按照职责范围和《主要考核信息提供一览表》中的要求进行考核。

部室关键绩效目标的考核由各主管副总经理进行考核。 同时各专业管理部室代表公司对各单位的责任目标和工作标准实施专业管理、专业指导和监督检查, (各部室在制定考 核标准时应明确规定时间、检查频次、检查范围) ,其中包括公司对各部室、车间的检查;专业部室对车间的检查及主管副 总经理的检查与考核三部分。 6.1.1 集中检查、考核 根据公司的各种管理文件、考核标准、技术文件等,由综合管理部统一组织各专业管理部室的相关人员组成检查小组, 编写出检查表和检查计划。由公司相关领导作为检查组组长,检查表和检查计划经组长审批后,实施检查考核。 集中检查、考核每季度进行一次。检查完毕后由综合管理部组织将检查信息按要求填写专业检查报表,于 10 日前将考 核信息报绩效考核办公室。 6.1.2 公司集中检查出的不符合项,做为部室一个季度的考核的依据,考核结果当月兑现。 6.1.3 专业部室的专业检查 各专业部室根据公司的各种管理文件、考核标准、技术文件等,按照公司要求实施专业检查(其中每季度按照 6.1.1 要求,集中检查一次) ,于 10 日前将考核信息报绩效考核办公室。

6.1.4 主管副总经理检查、考核 对管理部室的检查:按照各部室的关键绩效目标进行月度分解,并与其他临时性重要工作任务一起进行汇总,每月底填 写下一个月的《专业管理部室月度考核表》与主管副总经理进行沟通,沟通完毕后交绩效考核办公室,作为主管副总经理考 核管理部室的直接依据;次月 6 日前主管副总经理根据实际完成情况进行打分。
对管理部室的考核:关键绩效目标考核、临时性重要工作任务、责任目标和工作标准考核一起形成对部室的整体考核,主管副总经理的检查考核信息由 绩效考核办公室负责收集。

6.2 考核信息传递流程

信息传递流程
专业考核信息
职能部室 绩效考核办公室

整理分析
被考核单位副总经理

考核信息分析
考核信息和修改意见

沟通与信息反馈

二级单位

考核结果兑现

考核结果汇总

绩效考评委员会

6.2.1 根据 6.1.1、6.1.3、6.1.4 中的检查、考核,各考核责任单位对各车间应认真进行考核,搜集的考核信息应真实、准 确,不得弄虚作假,对被考核单位提出的异议,应及时同有关部门和领导进行沟通,形成最终意见后按程序和表格填写的要 求上报绩效考核办公室,绩效考核办公室进行汇总、分析,将考核结果报各主管副总审核,主管副总经理审核完毕后连同自 己的考核信息和意见返还绩效考核办公室。 各专业管理部室应按照专业部室的考核方法,填写《专业管理部室月度考核表》 ,按程序和表格填写的要求上报绩效考 核办公室,由绩效考核办公室进行汇总、整理、分析后,报主管副总经理审核,主管副总经理审核完毕后连同自己的考核信 息和意见返还绩效考核办公室。 6.2.2 绩效考核办公室将考核结果整理、分析并形成初步考核建议报绩效考评委员会。 6.2.3 考核结果经绩效考评委员会批准后,由绩效考核办公室反馈主管副总经理和被考核单位。 6.3 绩效考核得分的计算 6.3.1 公司以百分制考核计分办法评价各二级单位的绩效,分为关键绩效目标、责任目标和工作标准,其权重分布如下(试 行值) :
指标类型 关键绩效目标 责任目标 工作标准 合计

单位类型 部室类 车间类

(KPI 指标) 60% 70%

(CPI 指标) 20% 20%

(职责规范) 20% 10% 100% 100%

最终的分计算公式为:F=F1A1+F2A2+F3A3(其中,F1、F2、F3 分别指关键绩效目标、责任目标和工作标准考核得分,A1、A2、 A3 分别指关键绩效目标、责任目标和工作标准所占权重。 ) 6.3.2 关键绩效目标可以根据考核标准进行加减分,加减分偏差较大(一般指偏差幅度超过+30%)的由绩效考评委员会最 终裁定。 为激励全体员工积极寻求增加公司效益与增强核心竞争力的途径,凡是团队、员工某项工作业绩突出或主动提出实施方 案,对公司的生产经营、技术进步、科研开发、企业管理等有重大影响并取得经济效益或社会效益的,主管领导可以给予 5-10 分的加分。取得重大经济效益并使公司长期受益的除给于加分外,公司还将根据实际效果给于一次性特别嘉奖。 责任目标和工作标准的专业检查实施百分制,最低扣罚标准为 1 分,只扣分不加分,扣除所扣分数为该单位的专业检查 得分,按照 6.3.1 计算最终得分。对于重复出现的不符合项权重增加一倍,其余所有目标的权重随之相应改变。 各二级单位的绩效考核得分为各二级单位一把手的绩效得分。 各单位的考核结果需经公司绩效考评委员会考评后认定。

七、绩效工资的组成和奖惩办法 根据集团公司与 TDI 公司签订的 2005 年《资产经营责任合同》 ,将基本工资总额的 20%和全部绩效工资与绩效考核挂钩 进行统一分配是集团公司对 TDI 公司的重要考核点之一,我公司将适时给于实施,并逐步达到集团公司的标准要求。 现阶段,我公司仍将提取应发工资总额的 13%(剔除加班费、夜班费、回民补贴、女职工洗理费、年功工资)与原基本 月奖(65 元/人)一起形成绩效工资的主要部分,即:H=A+B(H 指绩效工资总额,A 指 13%应发工资总额提取部分,B 指月 绩效奖金,包括:原基本月奖(65 元/人)+集团公司绩效奖金兑现部分+二级单位 13%扣除部分) ,但兑现方式不同(见 8.1) 。 2005 年年底前公司根据具体情况再将应发工资总额的 7% (应提取基本工资总额的 20%减去已提取的基本工资总额的 13% 部分)逐步转为绩效工资范畴,并与考核的结果相挂钩纳入公司统一进行分配,同时为确保合理、和谐,公司在确保各二级 单位收入不低于应得工资总额 80%的基础上(因个人违纪原因低于上述标准除外)实施绩效考核。职工违纪按照《TDI 公司 的违纪处罚办法》执行,各二级单位不得重复对员工进行处罚。 7.1 集团公司对我公司考核所扣绩效工资,由责任单位的绩效工资中承担,公司不再复加,但所扣分数计入各二级单位一把 手的得分,各二级单位一把手将扣分进行管理责任关联。 7.2 二级单位出现下列情况之一,扣除当月全部绩效工资及奖励:

(1). 二级单位出现违反国家法律、法规的事件,对公司造成恶劣影响的。 (2).二级单位出现责任内重、特大安全事故、设备事故、质量事故、工艺事故。 (3).因工作失误给公司造成重大损失的。 (4).出现责任内重大治安案件、盗窃案件的。 (5).绩效考核得分低于 70 分的。 7.3 如果最终绩效工资分配出现较大的偏颇,本着合理和谐的原则由公司绩效考评委员会进行调整,但是考核分值作为考评 二级单位的直接依据不能进行调整。 八、二级单位绩效工资的分配 8.1 公司对二级单位绩效工资的分配 各二级单位的绩效工资有两部分组成,一部分与各二级单位提取的 13%绩效工资总额相关(即 A 部分) ,13%绩效工资总 额按二级单位员工在册人数提取;另一部分与公司月绩效奖金有关,月绩效奖金按二级单位参加考核的人数发放。分配公式 如下:

Q=Q1+Q2
Q 指二级单位应获得的绩效工资总额

Q1 指考核后二级单位获得的 13%应发工资部分 Q2 指考核后二级单位应获得的绩效奖励部分 其中:Q1= A*M/100 M 指二级单位实得分值; A 指 13%应发工资总额提取部分; 各单位绩效考核得分为 100 分时,获得本单位绩效工资中的 A 部分。低于 100 分扣除的绩效工资直接进入公司月绩效奖 金总额,二级单位考核分值在 90 分(含 90 分)以上,参与公司月绩效奖金 Q2 的分配,二级单位考核分值在 70(含 70 分) -90 之间的,不能参与公司月绩效奖金 Q2 分配,但按考核标准兑现绩效工资。二级单位考核分值低于 70 分的,绩效工资 A 部分全部扣除。

Q2= BMiFiNi/Σ MiFiNi
Fi 指二级单位的和谐分配系数

Mi 指二级单位的月度绩效考核分值 Ni 指二级单位员工数 B 指月绩效奖金,包括:原基本月奖(65 元/人)+集团公司绩效奖金兑现部分+二级单位 13%扣除部分。 备注:1.各单位的分配系数 Fi 指在岗位评价完成后部门岗位分配系数的加权平均值。现阶段,将在原奖金系数的基础上本 着合理和谐的原则由公司进行调整后使用(附:综合分配系数 Ri 说明) ;2.Q1、Q2 组成二级单位绩效工资总额,公司逐步将 Q1 纳入 Q2,最终形成以 Q2 为公式的绩效工资分配方式。 8.2 二级单位班组和员工绩效工资分配 二级单位对班组、员工绩效工资的分配按公司分配公式中的 Q2 进行,所制订的分配方案经主管副总经理审核,报公司 绩效考评委员会批准后执行。 8.3 项目建设、试生产、达标达产期间绩效工资的分配 根据公司项目建设和试生产、达标达产期间考核标准,以实际的进度确定最终的考核分值,二级单位、团队或个人根据 最终的考核结果进行绩效工资的分配,本着重点突出的原则,公司绩效考评委员会将进行绩效工资的分配倾斜,倾斜度根据 实际完成程度确定。 (详见《 “2 扩 3”绩效考核实施方案》 )

九、绩效考评 绩效考评是对员工周期性的考核与评价,由公司统一安排,二级单位考评方案必须由公司绩效考核办公室审核,并监督 考评过程;考评结果经主管副总审核并提交公司绩效考评委员会做最终裁定,在最终结果未返还二级单位前不得进行任何岗 位变化、薪酬变化。 9.1 车间员工周期绩效考评实施强制正态分布,其中,优秀:良好:合格:基本合格:不合格=5%:25%:45%:20%:5% 9.2 部室科员周期绩效考评实施强制正态分布,其中,主任科员:二级科员:三级科员=1:1:1 9.3 每月 10 日前二级单位将员工的百分制考评结果交公司绩效考核办公室存档。 十、相关说明 10.1 为充分体现“利益共享、风险共担”的团队合作精神,体现团队绩效与员工收益挂钩,各单位必须充分考虑员工的承 受能力,在与职工进行绩效兑现时,对直接责任人的扣罚不得超过个人应发工资的 20%(公司事故处理及个人行为造成的处 罚除外) ,最低不能超过最低工资标准。其余由各单位按照关联程度、管理责任进行分责共担;各二级单位与公司的效益、 产量、安全责任关联奖励由公司根据生产经营的实际状况确定。 10.2 员工月度绩效考核分值与月度绩效工资的分配直接挂钩,周期业绩评价结果与公司期间的绩效工资或一次性奖励分配

相结合,绩效考评的结果将直接与员工的岗位及薪酬变化相挂钩。 10.3 专业管理部室需要由其他部门提供考核数据和信息的,各相关部室按照公司规定的传递时间提前 3—5 天整理和报送。 10.4 职工投诉成功率将作为衡量各单位实施绩效考核结果的一项指标,职工投诉成功率超过规定次数(见绩效考评体系 8.4.4) ,每增加一次扣 2 分。 10.5 各专业管理部室的被投诉成功率指标为零,每月出现一次被投诉成功的,扣责任管理部室 5 分,其最终所扣分值奖励 到投诉单位;对投诉失败的单位,每次扣 2 分,其最终所扣分值奖励到专业管理部室。 10.6 未按照规定流程进行的申诉、投诉,相关部门和个人有权拒绝处理。 10.7 休病事假人员、休哺乳假人员按照国家及公司的有关规定执行。 10.8 对新星工贸人员的考核,按照集团公司的相关规定和 TDI 公司的绩效考核方案由各二级单位参照实施考核。 10.9 维修费用考核按《公司维修费用考核标准》执行。 十一、本方案解释权归属公司绩效考核办公室

附表:主要考核信息提供一览表

信息提供单位和职责 考核指标
损失 TDI 产量 物料平衡和装置匹配 协调 原料、原材料单耗 生产技术部 工艺车间、物资部、财 务部 生产成本 财务指标 厂控工艺指标 技改技措指标 财务部 财务部 生产技术部 生产技术部 机械动力部 事故认定 安全环保部 生产技术部、机械动力 部及相关车间 产品质量、分析检验、 质检中心 计量和质量事故 化验室费用 维修费用 质检中心 机械动力部 物资部、工艺、仪表、 电气车间 工艺车间、财务部 分析检验、计量测量数据统计,质 量事故的认定。 数据收集、整理统计 组织事故认定 各车间、综合管理部 相关单位 相关车间、综合管理部 相关车间 数据核算和分析 数据核算和分析 数据收集、整理、统计 数据统计和效果评价 数据收集、整理、分析

主责单位
调度室 调度室

关联单位
生产技术部、机械动力 部 物资部、相关车间

职责
负责界定、落实责任单位 数据收集、统计、协调、指挥

考核/审批 人

结果 传递

将 生产副总经理 审 批 后 的 结 果 生产副总经理 按 要 求 报 生产副总经理 送 绩 效 考 核 设备副总经理 办 公 室 数据收集、整理统计 总经理

相关车间、 综合管理部、 数据收集、整理统计、分析 财务部

低值易耗品、库存金 额 可控管理费用 (车间经费)

机械动力部 财务部

相关车间、物资部、财 务部 相关单位

数据收集、整理统计

采购、销售、市场分 析及预测

物资部 综合管理部

财务部、调度室 财务部、相关单位 相关单位

数量、价格的预测、核准及市场分 析 市场分析、预测和价格的审核 组织事故认定、实施监督、检查 生产副总经理 总经理

安全环保指标

安全环保部

绩效评估 违反计生政策、治安 案件 项目建设进度 项目建设质量 项目建设用款 装置运转率

综合管理部 政工部

相关单位 相关单位

提供评估报告并组织评估 调查、处理和监督检查

总经理 总支副书记

机械动力部 机械动力部 财务部 调度室

调度室、相关单位 相关单位 相关单位 机械动力部 生产技术部

对实际进度进行对比、统计 组织对项目建设质量进行认定 组织对实际用款和计划用款相对比 数据收集、整理分析

设备副总经理 设备副总经理 总经理 生产副总经理

(内部资料*注意保密)

绩效考核实施方案
(试行版)

沧州大化 TDI 有限责任公司

2005-4-7



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