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跳出培训看培训


跳出培训看培训
以前看过一篇文章,叫做跳出培训看培训,觉得非常好,今天贴出来与大家分享。
作者:张煜茵 随着知识经济时代的竞争的加剧,现代企业越来越深刻地认
识到企业的竞争就是人才的竞争,提高企业人才竞争力的重要途径就是企业培 训。企业通过培训可以提高员工的工作技能,改变工作态度,传播信息知识,这 些都会以直接或间接的方式提高企业员工的绩效。因此,企业各层面的主管,都 看到了培训的作用。通过培训,使企业与员工发挥潜能,与时俱进,为企业的逐 步发展提供有效的人力资源保障,从而在世界范围内的市场竞争中立于不败之 地。
一、企业培训要与企业战略紧密结合
企业的人力资源管理是以企业战略为核心的,服务于企业战略。企业的 培训体系的建立,应首先在企业愿景的基础上,但企业中往往由于层级所限,有 时负责培训的主管或员工不一定对企业的愿景有深刻的认识和领悟。只是更多地 根据现实工作的需要,作为培训需求,进行年度培训规划,这样就很难解决经营 问题和相配套的企业文化提炼和建设,不能产生更明确的效果。
一个企业的战略目标是一个百年老店还是国际化集团公司,其所需要的 培训必然是不同的。比如当联想从原来传统的强调制造转向服务的联想、国际化 的联想、高科技的联想时,他们所做的培训也必须紧紧围绕着这种战略的调整。 根据“做服务的联想,要把服务变成每一个员工血液中的 DNA,”培训部门就抓 住这一点,从服务意识和技能方面,全面提高员工服务客户的能力。因此,培训 一定要透露出战略脉络,这样才能使培训有所值。
二、企业培训要有前瞻性
培训的内涵既包括完成目前工作任务和提高目前绩效所需的培训,更要 看到未来企业发展所需要的人才结构和模型,通过培训做好人才储备。
如南方某报业集团在新世纪之初,就敏锐地发现未来媒体征战将是全球 范围的,因此为了未来竞争的需要,在当前人才建设中,从现有的员工中每年选 拔出 10 名德才兼备者,有计划、有侧重地派往海外学习,通过 2-3 年的系统学 习和海外媒体的实习,他们会掌握全球化媒体集团的运作规律,以备未来竞争之 需。
三、培训体系的建立要与企业所处的发展阶段相适应
企业会经过创业期、快速发展期、成熟期及衰落期,企业的培训要与企 业的各发展阶段特点相适应,既不能超前于企业发展,也不能被动地陷于“问题

一一培训”模式,即当工作中发现问题再培训。在创业阶段,通常企业还没有更 多的资源用于培训,创业期的人才也多是有经验的,能独当一面开展工作的创业 团队,那么培训的重点在于管理理念的贯彻统一、愿景的渗透,培训一定要达到 尽速学习、立竿见影的目的。而在企业快速发展期,由于需要大量的中层管理人 员,尤其是熟悉企业特点和文化的中层管理人员,如果能通过培训有计划地培养 出一批中层干部,有利于留住骨干员工,搭建员工职业生涯平台,让当前和未来 的骨干员工感到更有奔头。在企业稳定发展阶段,内部培训资源已有一定的积累, 带有行业特点的案例也有积累,可以建立企业内部讲师制,创建企业大学,使内 部核心能力模块化,培训管理系统化,资源有效利用。EE 商学院、MOTOROLA 大 学等知名企业商学院都自企业内部培训发展而来,带有深刻的行业特点,渗透丰 富的企业文化。培训的速度和企业的发展速度要协调,它就像汽车的两个轮子, 任何一个转得过快都会使汽车偏离方向。
四、培训既要有全面性,又要对重要人才有侧重
培训是一项覆盖企业所有人力资源的工作,根据“二八”原则,4 企业 的 80%利润和核心竞争力是由 20%的人才创造出来的,尤其是企业的高层领导的 素质、决策力、管理能力对企业的运作有重要作用。关于高层领导的培训课程费 用也比一般员工层面的培训费用高得多。尤其是对高层管理人员的心理健康、社 交等方面的培训,也应有所考虑。因为高层管理人员承担的压力非常大,非常需 要一些心理咨询。很多企业为高层管理干部聘请的心理咨询师定期舒解焦虑。高 层人士的社交活动有时更是企业对外公关活动,因此一些高级社交礼仪、沟通技 巧甚至休闲活动的培训也是很必要的。比如很多 IT 公司的老板都把打高尔夫作 为一种时尚娱乐,很多交际会谈已转移到高尔夫球场进行,如果不能看到这一新 趋势,及时安排必要的培训,难免坐失良机。
五、要做好成本控制,有效整合资源
通常企业为提高员工素质,每年会有一定的培训费用预算,尤其是一些 知名企业。美国摩托罗拉公司每年在员工培训上的花费达到 1.2 亿美元,占公司 工资总额的 3.6%,但作为培训经理,应更有效地利用这一成本,通过各种方法, 有效整合资源,获得最大的收获。
很多培训机构愿意为企业提供一揽子培训计划,虽然这样有时会有优惠, 但除非是企业的战略伙伴,否则不会对企业有很深透的了解,尤其是很多培训机 构各有专长,很难有一个通吃的培训机构,因此,为了博采众长,企业不妨选几 家培训公司的不同课程,会收到更好的效果。
企业建立内部培训师制也是很好的方法。内部培训师是企业内部产生的 可以担任某一课程教授的员工,多数是一些高层主管,他们的优势是了解企业, 培训有的放矢,并且成本很低,个人有荣誉感,可以增加个人影响力。内部辅导 员制,这些人可以由有经验且业绩较好的老员工和骨干员工担任,主要是在培训 的基础上帮助员工熟悉情况,巩固所培训内容。另外应注意积累企业中的案例, 将实际工作中的案例提炼出来,必要时可以请咨询顾问帮助包装和分析,找到合 理的解决模式,久而久之,可以形成一套企业内部的案例集。

六、要做好培训跟踪工作 由于培训工作的特点,培训效果的隐藏性,使得培训效果不好评估。 很多领导希望培训能够给大家带来立竿见影的效果,希望员工听课以后
就可以迅速运用到工作中,迅速解决问题。这只是理想中的培训。培训是一种潜 移默化的东西,需要反复的、常年积月的灌输,需要大家反复的去执行,可能无 法立刻见效,但有可能几十年有效。正如杰克·韦尔奇说:培训的成本是有限的, 但效益是无限的。培训就像引水,但究竟能够引来多少水,得看受训者自己。因 此要做好培训跟踪工作,并不只是培训结束由参加培训的人员评价培训,还要让 受培训者的上司跟踪了解培训后的变化。比如时间管理的培训结束后,经过一段 时间,请其主管对受训员工时间管理方面作出评价。对于没有改善的受训员工, 要仔细分析原因,以对症下药,针对问题予以纠正。 七、培训是激励不是福利 培训具有普遍性,但培训不是福利而是责任,要在员工中树立,培训是像工作一 样要随时接受检验的,不能像有一些员工把参加培训当做休息。有时,给骨干员 工安排培训,因为他们比较忙,不能抽出时间,结果接受培训的是企业工作不饱 满的员工。培训是对员工激励的一种方式,有的公司可以让骨干员工接受一些较 为超前的培训,比如满足一定条件的骨干员工可以参加新任主管培训,员王往往 会受到鼓舞,看到自己前进的方向,工作目标更明确。一些在工作岗位评比中的 优胜者或明星员工,可以奖励一定数额的培训费用报销,这样给业绩好的不断加 油,同时也能刺激后进。
身为培训经理,只有从日常培训工作中走出来,试着从高层管理人员、 经营人员、成本控制人员等多个角度看培训,才能对这一工作有更深刻的领悟。
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