您现在的位置:首页 > 其它 >

公司业务绩效考核方案


..

..

..

..

业务绩效考核奖励方法
一、 公司业务模式
业务经理

组长

组长

外跟单

内跟单

外跟单

内跟单

业务经理、组长、业务员、业务助理有相对明确的工作职责、分工 (1) 业务经理:负责部门的日常工作、人员的考核、年度业务指标的 下达,监控各业务小组的订单情况。对相关业务报表的审批和分析,来 制单合理的业务指标。对新进业务员的技能和业务流程的培训。对客户 的维护和开发,等等。 (2) 组长:负责新订单的洽谈、新客户的开发、小组成员的指导与日 常事务的安排;对团队业绩及整体目标的达成负责、协调与其他部门工 作的沟通,对小组各项业务报表的统计及提交给上级审批.对小组所有订 单的进度、过程管理及结果负责,等等. (3) 外跟单:负责订单的实际操作,从接单到出货收汇的跟踪与落实. 同客户对相关订单细节的确认及反馈给内跟单,协助组长对客户信息的 更新及相关业务报表的统计,等等. (4) 内跟单:负责工厂进度的跟踪,订单资料同工厂的交接,品质的控
制,工厂信息的及时反馈,等等.
参考.资料

..

..

..

..

二、 考核对象
(一) 业务经理 (二) 业务小组
三、 考核程序及奖金发放时间:
(一)程序: 业务组长或业务员与会计核对已收汇的订单分析表→业务组长根据订 单利润分析表和考核规定及分数计算出绩效奖金并编制汇总表,并于次 月 10 日前报送业务经理审核→业务经理于本月 15 日前审核无误后转财 务部核对。→财务部核对无误后报送总经理审批。 注:1:考核系数中除业绩考核需在本季度次月 5 日前提供,其余考核 需在次月 8 日前公布。 2:考核除工作态度由公司指定行政部负责外,其余项目由本部门业务 经理负责。 3:考核中具体项目的检查次数 1 周不得少于 1 次,检查人员尽量协同 行政部人员一起检查,并将结果于次日公布。 (二)奖金发放时间: 总经理核准后的第一个月底发放。
四、考核方法:
(一) 业务小组 (销售金额(FOB 值)×奖金标准)×考核系数
1、 销售利润:是每一季度销售金额(FOB 值)—销售成本—销售费 用。
参考.资料

..

..

..

..

销售金额(FOB 值):是指扣除海(空)运费、配额费用、产地证

费用及客人的佣金。

销售成本:采购成本及税金。

销售费用:运输费用、银行费用及保险费用和其它直接由销售产

生的费用。

注:订单利润核算的有关数据将参照财务部上报的订单分析表。

2、奖金标准: (1)根据不同的客户类别及订单的利润率,采取不同的奖金标准,具 体规定如下:

类 客户类别描述


利润率

奖金 标准

5% 以 内 ( 包 括 0.4%
业务员自行开发的新客户,主 5%)

要来源:业务员自己挖掘,透 5%以上(不包括

A

0.8%

过买家名录,电子商务,展览 5%)

会后自行跟踪而来等

20%以上

1.5%

30%以上

2%

5%以内

0.25%

业务员独立负责跟踪、操作的 10%以内

B

客户

10%以上

0.4% 0.6%

15%以上

0.8%

参考.资料

..

..

..

20%以上

30%以上

5%以内

10%以内

业务员协助业务主管跟踪、操 10%以上

C

作的客户等

15%以上

20%以上

30%以上

..
0.1% 1.2% 0.1% 0.2% 0.3% 0.4% 0.6% 0.8%

(2)超额递增法:

业务员的订单总销售额在一个会计年度如超过一定金额,超过部分将采

取超额递增法,具体如下:(销售额以 FOB 价值为准)

销售金额

递增比率(在原标准基础

上)

300 万美元以上

10%

500 万美元以上

15%

800 万美元以上

20%

(3) 客户类别转化规定:

ⅰ、A 类客户如果其销售金额 FOB 值达 50 万美元,则该客户类别将自

动转化为 B 类。(注:但最短时间为自第一笔订单起三个月)

ⅱ、A 类客户自下一笔订单之日起 6 个月后,该客户类别将自动转化为

B 类。

ⅲ、C 类客户如果经业务员的跟踪服务,能达到独立操作,则 C 类经

参考.资料

..

..

..

..

总经理或业务主管核准后转化为 B 类

(4) 其他有关费用分摊及处理办法:

i.业务员产生的各项业务费用,即工资、办公费用、差旅费、招待费、通

讯费、车辆费用、邮寄费、样品费(公司制作的样品费用为:产品成本

价的 2 倍;工厂供给的样品按实际价格计算)等。必须控制在业务成本

收入的 1.5%;,超过部分由公司承担 70%,业务员承担 30%,从其所得的

绩效奖金中直接扣除。(如有特殊费用产生由公司总经理审批,不计入

费用金额内)如产生的费用少于规定的费用,公司按节省部分的 10%奖

励给业务员。

ii.额外费用:是因业务员在订单操作样品安排等过程中工作失误导致产生

不必要费用,(如:寄错件产生的邮寄费、发货地址错产生的运费等等)

该部分费用由公司承担 60%,业务员承担 40%,但业务员承担的费用不

超过业务员全年奖金总额。

iii.销售样品费用超出客户实际支付的费用,超出部分作为销售费用处理,

计入成本。

(5) 责任范围及处罚标准:

i.业务员必须在从客户订单正式下达到交货期这段周期的 10%时间内,

完成订单下达工作。如因业务员没有及时完整安排下单工作导致交货

期延误则业务员承担其主要责任。

ii.责任承担及处罚办法:

出现状况

处理办法

参考.资料

..

..

..

..

因业务员在订单操作中工作失误导致货物不能按
期交货或出现非严重性质量问题,经与客户协商,
客户同意接受并不要求索赔或打折;业务员在未收 奖金仅按原标准的 50%
到客户订金或信用证且未经公司审批私自下单生
产,未造成损失的;未收到客户货款且未按公司规
定私自寄出提单,造成损失的。

因业务员在订单操作过程中工作失误或未按公司

规定操作导致公司产生不必要的损失(损失金额在 不享有该奖金。

货值的 5%以内)

因业务员在订单操作过程中工作失误或未按公司

规定操作导致公司产生不必要的损失(损失金额在 不享有该奖金并加罚一倍

货值的 5%以上 10%内)

因业务员在订单操作过程中工作失误或未按公司

规定操作导致公司产生严重失误造成客户拒收货 不享有该奖金并承担损失金额

物或严重索赔货款未能安全回收。(损失金额在货 的 10%-30%

值的 10%以上)

iii.货款回收责任:因业务员未能及时跟踪、催促客户付款,而使货款延期

回收的,业务员应承担相应责任:(如因客户违规操做造成,可免责)

出现状况

处理办法

千分之三的月息从 O/A 如业务员未在放帐时间后 1 个月内结清货款
绩效中扣除,但不超
参考.资料

..

..

..

..

过全年绩效奖金总

和。

千分之三的月息从 D/A、L/C 远期、L/C 近期因交单不符点,而需
绩效中扣除,但不超 客人承兑的,最迟承兑日期为货物到达客户港口
过全年绩效奖金总 之日;如超期
和。

千分之三的月息从

T/T 付款项下,如业务员未在出货后 1 个月内收 绩效中扣除,但不超

清尾款的

过全年绩效奖金总

和。

千分之三的月息从 D/P、L/C AT SIGHT,如业务员未在出货后一个
绩效中扣除,但不超 月内结清货款。
过全年绩效奖金

(6) 免责范围: 为鼓励业务员放手操作,最大限度提升业绩,如各业务小组或业务员因 工作失误或客户及其它客观原因造成的一定比例范围内的损失(包括超 标费用、额外费用、责任损失、超期货款回收利息),由公司承担:

销售金额

损失金额比例

200 万美金(包含 200 万美金) 销售额的 1%范围内的损失由公司

承担

200 万以上—400 万美金(包含 400 销售额的 0.8%范围内的损失由公
参考.资料

..
万美金) 400 万美金以上

..

..

..

司承担

销售额的 0.6%范围内的损失由公

司承担

4、考核系数

(1)业务指标达成率

目标考核 30% 即 30 分

完成比例

得分

80%-120%

30 分

低于 80%

(实际完成比比例÷80%)×30 分

高于 120%

(实际完成比比例÷120%)×30 分

注:目标考核最高得分 36 分。

(2)客户投诉考核 20% 即 20 分

客诉指客户对服务人员的服务态度,工作效率以及定单或样品的质

量,交期等的抱怨,指责与警告。其中如有要中断合作的则属于严重客

诉。统计方法如下:

目标之 内

客诉超过目标

5 分以下 6-9 分 20%

以上每 10-12 分 13-15 分
增加 1 分

扣 1% 扣 2% 扣 3% 扣 5% 多扣 1%

客诉分数计算方法:业务人员须及时将客户投诉上报业务经理,如有隐

瞒不报的按双倍计算。
参考.资料

..

..

客户等级﹨分数﹨客诉 普通客诉

..

..

严重客诉

普通客户

1

2

潜力客户

2

4

重点客户

3

6

投诉只确认其是否属实,不区分具体部门的责任。

(3)流程(20%)即 20 分

i:表单检查 10%即 10 分

计算方法如下:每周至少检查一次,累积平均分为最后得分。不准确不

完整的评分以现场检查人的考核为准。

表单

不准确/ 满分 未做
不完整

订单进度跟踪表

4

0

3

预告订单

1

0

0.7

统计报表

2

0

1.5

生产制单

3

0

2

总得分

ii.限时考核 10% 即 10 分,按限时规定红色超时一次扣 0.5%。黑色超

时的扣 0.2%.

(4)5S 文档检查:10% 即 10 分

业务小组 5S 文档评分标准,不及时/不准确的评分按检查人现场的考核

为准。记录表按 2

检查范围
参考.资料

分值 不准确/不及时 未做

..
客户档案

..

..

..

1

0.7

0

订单档案

3

2.5

0

样品整理入库

2

1.5

0

电脑资料

4

3

0

满分

10

得分

(5)工作态度 20% 即 20 分

由公司指定行政部负责将考核项目分发各配合部门打分,并由行政部汇

总得分。

(二) 利润分红奖励:为激励业务人员为公司多创利润,在公司税后

利润达到 5%以上将按下面的比例奖励业务小组。本年度底在总经理核

准后发放 30%,其余次年底发放。

销售纯利(人民币)

奖励比例(按销售利润)

50 万以下

千分之 2

50 万---100 万(不包括 50 万) 千分之 2.3

100 万---150 万(不包括 100 万) 千分之 2.6

150 万---200 万(不包括 150 万) 千分之 2.8

200 万---250 万(不包括 200 万) 千分之 3.0

250 万---300 万(不包括 250 万) 千分之 3.2

300 万---350 万(不包括 300 万) 千分之 3.4

350 万---400 万(不包括 350 万) 千分之 3.6

参考.资料

..

..

..

..

400 万---450 万(不包括 400 万) 千分之 3.8

450 万---500 万(不包括 450 万) 千分之 4.0

500 万以上(不包括 500 万) 千分之 4.2

注:销售纯利=销售利润×97%(3%为公司费用)

(三)绩效奖金分配方法:

按小组整体绩效奖金计算。

组长:业务员:助理

5 : 3:2

注:有特殊组织人员结构的,由组长提出分配方案,业务经理审批。 1. 若不给自己 设限, 则人生

中就没有 限制你 发挥的 藩篱。 2. 若不是 心宽似 海,哪 有人生 风平浪 静。在 纷杂的 尘世里 ,为自 己留下 一片纯 静的心 灵空间 ,不管 是潮起 潮落, 也不管 是阴晴 圆缺, 你都可 以免去 浮躁, 义无反 顾,勇 往直前 ,轻松 自如地 走好人 生路上 的每一 步 3. 花 一些时 间,总 会看清 一些事 。用 一些事情 ,总会 看清一 些人。 有时候 觉得自 己像个 神经病 。既纠 结了自 己,又 打扰了 别人。 努力过 后,才 知道许 多事情 ,坚持 坚持, 就过来 了。 4. 岁 月是无 情的, 假如你 丢给它 的是一 片空白 ,它还 给你的 也是一 片空白 。岁月 是有情 的,假 如你奉 献给她 的是一 些色彩 ,它 奉献给 你 的也是一 些色彩 。你必 须努力 ,当有 一天蓦 然回首 时,你 的回忆 里才会 多一些 色彩斑 斓,少 一些苍 白无力 。只有 你自己 才能把 岁月描 画成一 幅难以 忘怀的 人生画 卷。

参考.资料



热文推荐
友情链接: 简历 面试求职范文 职业规划 自我管理 社交礼仪 76242百科